De acordo com pt.wedoany.com-Um estudo divulgado em 3 de junho pela Aerospace Industries Association (AIA) e pela Ernst & Young (EY) mostra que a adoção da linha digital nas operações de fabricação por empresas aeroespaciais e de defesa já é bastante comum, mas sua aplicação em escala ainda é muito limitada. A linha digital refere-se a dados que cobrem todo o ciclo de vida ponta a ponta, conectando informações de design, fabricação e operação, diferindo do conceito de gêmeo digital.
A EY entrevistou 57 líderes de organizações membros da AIA, provenientes dos setores de aviação comercial e militar, sistemas espaciais, plataformas não tripuladas, componentes e subsistemas, para entender a implementação e o uso da linha digital. As empresas entrevistadas são principalmente sediadas nos EUA, com receita anual superior a US$ 100 milhões e investimento em projetos de linha digital por pelo menos três anos. Os entrevistados são gerentes, diretores ou executivos, abrangendo alta liderança, engenharia e garantia de qualidade.
Em um webinar em 4 de junho, Tim White, vice-presidente de Engenharia e Tecnologia da AIA, afirmou que, embora a organização priorize qualidade e segurança como seus membros, também reconhece a "necessidade de velocidade". "No ambiente atual, temos muitas tarefas, e a questão é: como entregamos?", disse White. Dado o enorme volume de dados entre ecossistemas e setores, a AIA e a EY queriam entender a aplicação real da linha digital em organizações aeroespaciais e de defesa, visando esclarecer o estado atual da adoção dessa tecnologia, as razões para a dificuldade de escalonamento e o que os líderes bem-sucedidos fazem de diferente. "Entender como esses dados se inter-relacionam e como podemos utilizá-los e explorá-los melhor para aumentar a velocidade, mantendo nossas prioridades comuns, será um tópico interessante para explorar em nosso setor", disse White.
A EY também realizou oito entrevistas com líderes de empresas membros da AIA, representando fabricantes de equipamentos originais, contratantes principais e fornecedores, fornecendo contexto prático e estudos de caso. Cerca de 87% dos entrevistados disseram estar familiarizados com a linha digital, indicando que os líderes do setor aeroespacial e de defesa acreditam na promessa, disse Colleen Reiche, gerente sênior de Consultoria de Tecnologia da EY. A demanda recente no setor aeroespacial e de defesa aumentou, com bilhões de dólares em pedidos acumulados por anos no setor comercial e também em munições de defesa. Portanto, a execução e a velocidade tornaram-se o foco, e é aí que a linha digital pode agregar valor, disse Raman Ram, líder da EY para Aeroespacial, Defesa e Mobilidade nas Américas. "Se quisermos escalar e impulsionar o desempenho ponta a ponta que o setor espera para capturar a demanda, não podemos mais depender de dados tradicionais em silos", disse Ram. "A inteligência artificial sem uma linha digital é como um motor de alto desempenho sem combustível, incapaz de liberar o verdadeiro valor da IA e da inteligência de máquina. Precisamos estabelecer um fluxo de dados contínuo e confiável, desde o design, produção e operação até a manutenção."
Cerca de 72% dos entrevistados disseram que suas organizações estão implementando a linha digital, e 61% relataram ter visto melhores decisões baseadas em dados. No entanto, apesar desses resultados, muitas organizações têm lacunas na "obtenção de resultados concretos", disse Reiche. De acordo com o relatório, menos da metade das empresas entrevistadas viu economia de custos mensurável e obteve insights em tempo real sobre produtos e cadeia de suprimentos. Os resultados da pesquisa mostram um forte impulso inicial na adoção da linha digital, mas apenas uma em cada sete empresas relatou uma implementação verdadeira em nível empresarial. Cerca de 56% dos entrevistados disseram que, apesar de anos de investimento, ainda operam em projetos-piloto ou implantações limitadas. Menos de 40% descreveram sua maturidade em linha digital como inicial ou em desenvolvimento. "Um líder que entrevistamos descreveu de 6 a 10 projetos paralelos nas áreas de engenharia, cadeia de suprimentos e fabricação, mas com integração limitada entre eles, restringindo o impacto em nível empresarial", disse Reiche. "Portanto, o desafio não é a capacidade, mas como conectar esses projetos em um único fluxo de valor agregado." O problema não é iniciar, mas escalar, acrescentou Reiche. Uma empresa bem-sucedida nesse aspecto conectou sistemas centrais, incluindo gerenciamento do ciclo de vida do produto, planejamento de recursos empresariais, sistemas de execução de fabricação e plataformas de cadeia de suprimentos. Ao unir os sistemas centrais, os dados fluem continuamente entre engenharia, fabricação e manutenção. Além disso, eles criaram uma propriedade compartilhada da linha digital em todo o negócio.
Os resultados da pesquisa indicam que a linha digital "tem amplo apoio conceitual, mas geralmente carece da propriedade em nível empresarial, governança e integração do modelo operacional necessários para escalar", aponta o relatório. "O tema mais consistente nas entrevistas foi: o fator limitante não é a tecnologia, mas a propriedade", disse Reiche. Ela acrescentou que um líder disse à EY que, quando o departamento de TI da empresa lidera projetos de linha digital, os funcionários têm dificuldade em rastrear sua correlação direta com os resultados de negócios. "Quando o trabalho de linha digital é iniciado apenas pelo departamento de TI, eles tendem a ser vistos como projetos de centro de custo, com dificuldade em conectar os fluxos de trabalho de engenharia, fabricação e manutenção", diz o relatório. As empresas bem-sucedidas no trabalho de linha digital adotaram a abordagem de tratar a tecnologia como "uma agenda liderada pelos negócios, com responsabilidade vinculada ao desempenho empresarial, em vez de dispersa em projetos de tecnologia não interconectados". Os líderes da empresa também a veem como um facilitador, não um motor. "Portanto, não é uma questão de ferramenta, mas de modelo operacional", disse Reiche. "Os líderes que conseguiram escalar redefiniram o problema. Eles pararam de medir a taxa de adoção de ferramentas e passaram a rastrear o tempo de ciclo, a qualidade e a velocidade de decisão. Eles alinharam incentivos a fluxos de valor agregado, não a sistemas." Em um caso, foi introduzida uma estrutura multifuncional, onde os líderes técnicos de cada função coordenavam por meio de uma equipe central para garantir a coordenação em toda a cadeia de valor, estabelecendo disciplina e, finalmente, alcançando escala. "Mas mesmo com o modelo de propriedade correto, escalar ainda exige algo que as organizações frequentemente subestimam", disse Reiche.
O primeiro passo que as empresas aeroespaciais e de defesa devem tomar é entender completamente o problema e, em seguida, colaborar para encontrar soluções. "Vamos entender o que impulsiona o valor", disse Reiche. "Mesmo que tenhamos um martelo, não queremos sair procurando pregos." O problema não é a tecnologia, mas as pessoas, disse White. "Esta é uma missão", disse White. "Realmente precisamos acelerar. Precisamos fazer melhor, e agora é o momento de aproveitar a oportunidade, reunir as pessoas certas, colocá-las na sala certa e examinar por que as coisas não estão funcionando."
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